¿Cómo cambia una empresa cuando su producto deja de ser un objeto físico y se convierte en software? Este es el tema central de la entrevista realizada por TechTonic, el foro de debate tecnológico sectorial de BIP (Business Integration Partners), con Mattia Piunti, Head of Product Portfolio en HUB Parking Technology.
Una oportunidad para recorrer el camino de digitalización del sector del estacionamiento. A continuación, la entrevista completa.
Soy ingeniero de formación y comencé mi carrera en el sector de las telecomunicaciones. En mis primeros años trabajé en I+D, centrándome en la innovación y en la coordinación de actividades de laboratorios de investigación, creando un equipo de innovación de producto con perfiles muy diferentes: personas procedentes del mundo de la consultoría, de startups y yo mismo con una orientación más enfocada a la investigación. Esa experiencia marcó el inicio de un recorrido que me llevó a conocer distintas realidades profesionales.
Después me incorporé a Datalogic, donde trabajé como Product Manager en smartphones rugerizados (un smartphone reforzado diseñado para resistir entornos exigentes, ed.), y posteriormente a FCA (actualmente Stellantis) como Marketing Manager para servicios conectados. Finalmente, en 2023, me incorporé al Grupo FAAC Technologies, dentro de la división HUB Parking.
El hilo conductor de toda mi carrera siempre ha sido el mundo de la movilidad, visto desde diferentes perspectivas: telecomunicaciones, hardware y servicios digitales.
HUB Parking desarrolla sistemas de estacionamiento «off-street», es decir, los que encontramos en aeropuertos, centros comerciales, hoteles, estaciones de tren y hospitales.
Históricamente, siempre ha sido un sector de nicho: existen solo unos pocos actores globales y el conocimiento especializado es muy elevado, con muchos profesionales que pasan décadas trabajando en el mismo ámbito. Durante muchos años, fue un ecosistema relativamente cerrado.
Sin embargo, recientemente el sector ha experimentado un cambio profundo. Esta transformación ha estado impulsada principalmente por la digitalización y, de manera más amplia, por la evolución del sector de la movilidad.
En particular, la adopción generalizada de los smartphones ha transformado completamente las expectativas de los usuarios: hoy estamos acostumbrados a experiencias digitales fluidas cuando reservamos un viaje o un hotel, y esperamos naturalmente la misma comodidad cuando se trata de estacionamiento.
Quería contar esta historia de una manera diferente y destacar las conexiones entre funciones y disciplinas que normalmente las personas no suelen asociar entre sí, manteniendo al mismo tiempo un concepto fácil de entender: al fin y al cabo, ¿quién no conoce el Scrabble? Cuando me incorporé al sector del estacionamiento, me di cuenta de cuánta complejidad se esconde detrás de lo que parece una acción muy sencilla: entrar en un estacionamiento, recoger un boleto, pagar y salir. Como usuarios, nunca pensamos en el sistema en sí; solo nos damos cuenta de su existencia cuando algo no funciona correctamente.
La imagen tradicional que la mayoría de las personas sigue teniendo en mente es la misma: llegas a la barrera, recoges un boleto de papel, pagas en una caja automática y sales con el vehículo. Hace unos años, pagar con tarjeta, o incluso pagar directamente en la salida, ya parecía una solución al límite, porque si algo falla y el carril de salida queda bloqueado, se generan atascos y posibles problemas de seguridad.
Las nuevas instalaciones funcionan hoy de otra manera: las cámaras reconocen automáticamente las matrículas, los boletos de papel han desaparecido y, incluso en la caja automática, simplemente introduces el número de matrícula. Además, actualmente existen sistemas «gateless» o «free-flow», en los que las barreras desaparecen por completo: los vehículos entran y salen libremente a través de zonas controladas mediante cámaras y realizan el pago a través de una aplicación o un código QR.
La digitalización significa, ante todo, un cambio de paradigma en el propio producto: las empresas pasan de vender dispositivos físicos a ofrecer software y servicios digitales.
Es una excelente pregunta. De hecho, es un tema en el que he estado trabajando desde que me incorporé a la empresa. Mientras el producto era una barrera o una caja automática, la lógica de desarrollo seguía la de un producto físico tradicional: recopilación de requisitos, especificaciones técnicas y una hoja de ruta bien definida. Sin embargo, en el momento en que se pasa al software y a la experiencia de usuario, las reglas del juego cambian.
Nuestro cliente directo es un operador de estacionamiento, es decir, alguien que gestiona una instalación de estacionamiento para generar ingresos procedentes del estacionamiento y de los servicios relacionados. Ya no nos solicita especificaciones de producto, sino cómo podemos responder a sus casos de uso. Así es como hemos evolucionado hacia un modelo de proveedor de soluciones: cuanto más eficazmente ayudamos a nuestros clientes a optimizar sus operaciones o a desbloquear nuevas fuentes de ingresos, más valor aportamos.
Por ejemplo, un servicio que funciona muy bien a nivel comercial es «J4M», que conecta las instalaciones de estacionamiento con los comercios cercanos. Los conductores aparcan su vehículo y pueden recibir descuentos en tiendas locales, o recibir una validación que les permite disfrutar de estacionamiento gratuito. Es un modelo beneficioso para todos: los usuarios ahorran dinero, los comercios atraen más clientes, y los operadores de estacionamiento preservan el valor económico del estacionamiento.
El riesgo de este enfoque es volverse demasiado reactivo. Cada cliente puede solicitar integraciones específicas con sistemas locales, aplicaciones o métodos de pago que no son necesariamente escalables ni reutilizables para el mercado en general.
En un entorno que evoluciona tan rápidamente, donde conviven innumerables aplicaciones y servicios locales, la I+D puede verse fácilmente desbordada por solicitudes fragmentadas y perder capacidad de priorización. Por eso decidimos separar claramente Product Marketing de Product Management. Product Marketing actúa como la antena de la empresa hacia el mercado; cuenta con una organización regional en Europa y Norteamérica. Detecta tendencias emergentes y entrevista regularmente a los equipos comerciales, no sobre los proyectos individuales que están desarrollando en ese momento, sino sobre las dinámicas generales del mercado que están observando. Estos conocimientos llegan a la sede central y al equipo de Product Management, cuyo papel está más orientado hacia el interior: consolida los requisitos del mercado con los requisitos técnicos (por ejemplo, los requisitos de privacidad y ciberseguridad, que son cada vez más estrictos a medida que los sistemas de estacionamiento se integran con servicios digitales) y supervisa el desarrollo del producto junto con I+D. Una vez finalizado el desarrollo, Product Marketing vuelve a intervenir para ayudar al equipo comercial a comunicar eficazmente los argumentos de venta. Se pierde algo de eficiencia interna, pero se gana en enfoque.
En nuestro caso, no encontramos una resistencia significativa dentro del equipo: estábamos abordando un problema real, por lo que las personas estaban motivadas. El mayor desafío fue crear los procesos adecuados. Desde el punto de vista de las personas, nuestro objetivo era introducir nuevos roles capaces de impulsar la transformación: hoy contamos con 8 equipos de I+D distribuidos en cuatro centros de desarrollo, 7 de ellos son equipos de desarrollo de software y solo uno está dedicado al producto físico. Esto, por sí solo, da una idea de cuánto ha cambiado el enfoque.
Un cambio que involucró tanto a las personas como a los procesos fue la adopción de metodologías Scrum y Agile. Un enfoque iterativo es especialmente valioso en entornos inciertos como este: permite perfeccionar y mejorar rápidamente las funcionalidades basándose en los comentarios de clientes reales.
Nuestro sistema se comporta como el smartphone que todos llevamos en el bolsillo; se actualiza cada tres meses con nuevas funcionalidades. La adopción de metodologías Agile también tuvo un fuerte impacto motivacional en los desarrolladores, que pueden ver los resultados de su trabajo mucho antes que con los largos ciclos de desarrollo típicos de los productos hardware.
Fue extremadamente importante. Cuando nuestro producto principal era una barrera, los clientes nos elegían por cualidades como la durabilidad, la calidad de fabricación y la resistencia al desgaste. Hoy, 7 de cada 8 equipos desarrollan software: esto, por sí solo, dice mucho sobre cómo nos perciben los clientes y sobre cómo queremos ser percibidos.
Ya no somos simplemente un proveedor de hardware, sino un proveedor de soluciones digitales que permite a nuestros clientes responder a sus casos de uso de negocio de la manera más fluida posible, ayudándoles a operar de forma eficiente y a generar ingresos.
Este cambio también tiene un impacto directo en los modelos de precios. Si compras una barrera, sé exactamente cuánto cuesta y cuál es mi margen. Si compro software, entro en una lógica diferente: licencias, suscripciones, reparto de ingresos, pago por uso. Este último modelo resulta especialmente atractivo porque alinea los intereses de todos: si ayudamos a nuestro cliente a tener éxito, él genera más ingresos y nosotros también. Al mismo tiempo, reduce la inversión inicial del cliente.
La identidad y los modelos comerciales van de la mano a la hora de definir cómo nos percibe el cliente.
Las ventas son sin duda un área en la que todavía tenemos trabajo por hacer. No lo digo como una crítica, sino simplemente porque representa un desafío estructural. Cuando tus clientes te conocen desde hace veinte años como proveedor de productos físicos, introducir nuevos modelos de precios o nuevas propuestas de valor requiere tiempo y esfuerzo, al mismo tiempo que se mantiene la confianza construida durante años.
Precisamente en este ámbito Product Marketing ha marcado una diferencia real. Durante el último año, ha desempeñado un papel fundamental en el reposicionamiento de todo nuestro conjunto de Digital Services, las soluciones que conectan a los operadores de estacionamiento con sus usuarios finales. No se trató simplemente de un cambio de marca: rediseñamos nuestros procesos comerciales, las plantillas de oferta y los materiales de marketing. Un trabajo concreto y detallado que cambió la forma en que el equipo comercial comunica estos productos al mercado.
Sin ese nivel de enfoque, incluso el servicio mejor diseñado corre el riesgo de posicionarse con un discurso equivocado, impidiendo que los clientes reconozcan su verdadero valor. La propuesta de valor de un proveedor de soluciones no se vende por sí sola: debe traducirse, posicionarse correctamente y contar con las herramientas adecuadas para respaldarla.
Es realmente difícil reducirlo a una sola cosa, pero diría lo siguiente: en las primeras etapas, cuando introdujimos por primera vez modelos de precios alternativos, lo hicimos de una manera algo aislada, es decir, nos aseguramos de que los flujos funcionaran a nivel de producto y técnico, pero perdimos de vista otros procesos que podían comprometer su eficacia.
Un ejemplo clásico: si paso de un modelo de ventas puntuales a un modelo de ventas recurrentes, ya sea mediante una suscripción fija o basada en el uso, entonces necesito crear sistemas de incentivos coherentes para la fuerza comercial, de modo que este modelo sea promovido activamente.
Por tanto, todos los elementos técnicos necesarios deben estar preparados, pero también existen procesos menos tangibles que merecen la misma atención. Si se descuidan, pueden generar distorsiones que comprometan el éxito de la iniciativa.
En pocas palabras: si pudiera hacerlo de nuevo, prestaría mucha más atención desde el principio a todo el ecosistema, no solo al producto en sí, sino también a todos los procesos que determinan su éxito en el mercado.